«Дочки-Сыночки»: «Кризис сделал нас сильнее»

Сеть «Дочки-Сыночки» скоро вновь откроет все свои магазины. В последние два месяца ритейлеру пришлось срочно урезать расходы на 40%, сокращать штат, договариваться с арендаторами о снижении аренды и очень быстро запускать курьерскую доставку. О том, как ситуация с коронавирусом отразилась на компании и благодаря чему она рассчитывает вдвое вырасти в ближайшие 3 года, нам рассказали Владимир Бондяшов, акционер сети «Дочки-Сыночки», и Егор Ланько, заместитель генерального директора по стратегическому развитию.

– Магазины «Дочки-Сыночки» работают или закрыты? Насколько упали продажи? 

– Магазины работают. В апреле мы были вынуждены закрыть около четверти точек. Причин две: требования местных органов власти, в части регионов они более жесткие; не удалось быстро договориться с арендодателями о изменении условий. Тем не менее, большинство закрытых магазинов удалось открыть, сейчас работает 85% магазинов сети, и в самое ближайшее время откроются оставшиеся.

Еще в марте мы фиксировали положительную динамику по продажам, поэтому первые две недели апреля, когда мы упали к уровню прошлого года на 65%, оказались шоковыми: было трудно поверить в то, что все это происходит наяву. Плюс рост курса доллара и совершенно неясные перспективы.

Мы быстро взяли себя в руки и «переобулись» на ходу – крайне осторожно, я бы сказал, пессимистично, подошли к планированию продаж в предстоящие месяцы, приняли решение сократить расходы на промо, распродажи, оптимизировать расходы на ФОТ, критически подойти к сокращению издержек, в результате буквально за несколько дней мы сократили плановые и текущие расходы на 40% к уровню прошлого года.

Кроме того, необходимо было оперативно вынуть часть денег из оборотных средств, чтобы выплатить зарплату сотрудникам. Это было очень тяжелое время крайне непростых решений. 

Но затем, к счастью, ситуация с продажами стала выравниваться и превзошла наши ожидания. И буквально несколько ключевых задач, в которые мы били, начали давать результат.

Сейчас идем стабильно в продажах -30%. Некоторые категории, например обувь, вышли в положительную динамику к прошлому году. Когда откроем оставшиеся магазины, думаю, приблизимся по продажам к -20%. 

Мы немножко выдохнули. Та работа, которую при этом проделали по сокращению расходов, позволяет нам сейчас чувствовать себя стабильно. И даже показать в мае операционную прибыль выше прошлого года. 

– Недавно в прессе была новость про банкротство части ваших юрлиц. Можете прокомментировать?  

– Да, эта статья в «Коммерсанте» неожиданно оборвала нам телефоны. Люди домысливают что хотят, а СМИ любят накалять страсти.

Статья информирует о том, что поданы на ликвидацию через банкротство две старые, несколько лет не работающие компании, у которых есть внутригрупповые долги. Эти компании когда-то очень давно работали под брендом «Дочки-Сыночки». Наши сотрудники, читая эту новость, спрашивали, что это за компании, никогда о них не слышали. 

Как на самом деле и указано в статье, закрываются они для сокращения расходов. Потому что даже старые, уже не работающие компании, требуют постоянных и немалых расходов.

То есть, по сути, история абсолютно безобидная. Но форма подачи этой незначительной информации вызывает негативные эмоции и бросает тень на существующую сеть «Дочки-Сыночки». Считаем, конечно, всю эту ситуацию некорректной, созданной ради хайпа и просмотров. 

«Дочки-Сыночки» не только не банкротятся – мы стабильны, прибыльны и, думаю, чувствуем себя значительно лучше, чем многие другие ритейл-игроки. Этот кризис точно сделал нас сильнее. 

– Как пришлось перестраивать бизнес-процессы в связи с пандемией? 

– Большинство процессов и решений традиционны. Расходы сокращали везде, где только возможно: от крупных, например, фонд оплаты труда и аренду, до мелких – расходы на бумагу и цветную печать. Договаривались об отсрочке платежей, ходатайствовали о субсидиях со стороны госорганов, срезали часть проектов, а какие-то, наоборот, начинали и форсировали. В процессе часто выскакивали те слабые места, которые ранее не были на первом плане и оставались неприоритетными. Отдельного упоминания заслуживает фокус на онлайн-продажах: это одно из тех направлений, которое мы значительно усилили с началом кризиса.

Были, увы, и сокращения сотрудников, и переговорные кампании по снижению заработной платы, сокращали премии. Этот выбор всегда очень сложен – сохранить часть людей либо потерять всех.

При этом мы создали внутри компании фонд помощи малоимущим – для тех, кому в это непростое время не удается свести концы с концами. Стараемся выделять пусть и небольшую, но иногда критически важную для человека материальную помощь. Все индивидуально. 

Когда в предельно сжатые сроки необходимо найти антикризисные решения такого уровня, самая правильная модель управления – автократия: очень быстрые жесткие решения одного человека, который берет на себя весь груз ответственности, без долгих размышлений и траты времени на споры. Все наши ключевые решения в итоге оказались верными, хотя и давались невероятно тяжело. 

– В каком состоянии вы зашли в кризис? Бизнес рос или была стагнация? 

– Все было не просто хорошо, а очень хорошо: фиксировали рост продаж, по чекам шли стабильно +10%, а главное – росли на 20% по валовой прибыли. Это были результаты колоссальной работы, проделанной нами в прошлом году, и мы с удовлетворением пожинали плоды своих трудов. И тут – такой удар под дых. Впрочем, в этом положении оказались не мы одни. 

– Ощущаете ли вы какую-то помощь от государства? Какие инициативы коснулись вас.

– Есть помощь по налогам, аренде, субсидиям, но она недостаточная. Многие вещи были предложены с большим опозданием. Но проблема гораздо глобальнее: нарушены общие цепочки поставок и взаимодействия субъектов экономики. Если в цепочке «государство – банки – ритейлер – партнеры – поставщики – сотрудники – клиенты» кто-то проседает, начинают страдать все. И то, что мы видим сейчас, – это пока еще цветочки. Ягодки, к сожалению, впереди, так как критически нарушена и разбалансирована именно эта «пищевая цепь». 

– Насколько выросли онлайн-продажи товаров после введения режима самоизоляции?

– В мае идем с двукратным ростом к прошлому году. И ускоряемся. Когда окончательно усилим наши ключевые точки роста, думаю, можно будет рассчитывать и на большее, даже с учетом отмены карантина.

Доля онлайна в продажах компании сейчас 35% – это очень значимо.

Мы четко понимаем, что в будущем «Дочки-Сыночки», в первую очередь, ИТ-компания. Весь упор должен быть на технологиях, от автоматизации взаимодействия с поставщиками до конечных сервисов для клиента.

– Что является драйвером такого роста? 

– Выделю ключевое. 

Мы еще в марте начали «на коленке» запускать курьерскую доставку из наших магазинов. Базовый процесс запустили буквально за неделю и дальше улучшали. До этого вся доставка работала с центрального склада. Сейчас экспресс-доставка доступна практически во всех городах нашего присутствия. 

Сфокусировались на акциях и промо. Запустили ежедневные комитеты, которые поначалу занимали два часа, с обязательным участием первых лиц. Доля оборота по промо сейчас выросла до 75%. Это новая реальность. Люди экономят, сравнивают цены, менее склонны к импульсивным покупкам – и если мы не сможем быть в рынке, мы проиграем. 

При этом наш онлайн давно прибылен, и все, что мы делаем, мы делаем для того, чтобы эта прибыль только росла. Никому не нужен мыльный пузырь.

Мы начали стратегическое партнерство с Почтой России. Теперь наш заказ можно забрать в отделении Почты России, в июне его можно будет доставить и через их курьерскую службу. Расширение сети самовывоза для нас входит в топ-5 приоритетов. В ближайшее время будет еще несколько громких интеграций.

Бюджеты на рекламу, наоборот, сократили почти вдвое к прошлому году. Работаем на текущей базе и максимально сконцентрированы на пенетрацию в розничной базе, у нас больше 5 млн активных клиентов. Потенциал огромный. 

Ключевую ставку в этом году по-прежнему делаем на развитие мобильного приложения и маркетплейса. Начали делать новую версию сайта – технологии меняются стремительно, и мы не можем себе позволить отставание.

– Какую долю продаж вы ожидаете в мобильном приложении в этом году и за счет чего?

– Не менее 40% к концу года. Мы запустили приложение в декабре, сейчас уже 400 тыс. скачиваний, доля продаж достигла 10%. При этом мы еще даже не начинали продвижение, достраиваем сильную базу. Планируем уже в июне начинать масштабную рекламную кампанию. 

Мы рассчитываем, что до конца года наше приложение скачают и установят не менее 2 млн клиентов. 

– Ухудшился ли сервис? Увеличилось ли время доставки?

– Дозвониться нам стало сложнее – это факт. Наша ложка дегтя. Сейчас усиливаем контакт-центр людьми из розницы, проводим для них обучение, оборудуем рабочие места. Настраиваем чат-центр в нашем чат-боте, все руководители в маркетинге отвечают на вопросы клиентов в соцсетях. Пока усилий все еще недостаточно, ускоряемся.

Время доставки, наоборот, сократилось. Начали практически ежедневно следить за доступностью ассортимента по каждому методу доставки с SLA (соглашением об уровне предоставления услуги) по срокам. Это тоже одна из ключевых точек роста.

– Не так давно вы анонсировали запуск маркетплейса. Расскажите, что нового произошло с того времени, поделитесь цифрами.

– Это по-прежнему наш ключевой проект. И, думаю, самый сложный. Вся база практически выстроена. Мы несколько забуксовали на автоматизации отчетности, но в ближайшие дни планируем выпустить и ее. Многие поставщики говорят, что наш кабинет проще и удобнее, чем у конкурентов. Нам и самим нравится. 

Сейчас у нас на маркетплейсе уже 237 поставщиков, загружено порядка 65 тыс. SKU, доля продаж по ним составляет примерно 10%.

В июне планируем выйти из бета-версии и перейти на основную версию платформы, начать ее активное продвижение и завести до конца лета в базу еще примерно 300 поставщиков. Летом ожидаем кратного роста платформы. 

– Как себя чувствуют ваши партнеры по бизнесу, поставщики, есть ли перебои с поставками? Увеличивают ли ваши поставщики отпускные цены?

– Тяжело всем. Пытаемся найти баланс, но грань очень тонкая. Со многими поставщиками договорились на увеличенные отсрочки платежей. Все поставщики понимают: если жадничать сейчас, то проиграешь в будущем. Стараются нас поддерживать. Если дела у ритейлера будут хорошо, то и у них все будет хорошо. Мы все в одной лодке. 

Массового и значительного повышения цен нет. Где-то компенсируем за свой счет, где-то за счет поставщика. Конкуренцию никто не отменял, наша цена должна всегда оставаться привлекательной для клиента, это базовая ценность любого бизнеса.

Стоит отметить, что около 80% продаж – наши СТМ, для чего мы очень много товара закупаем за границей. И здесь, конечно, сейчас много барьеров, от цены закупки до логистики. Мы приняли решение для себя, что наша цена для клиента не должна расти. Приходится для этого работать в разы больше, искать новых поставщиков, вести новые переговорные кампании с текущими, искать новые способы доставки.

Сейчас товарный запас компании позволяет нам оптимизировать объем будущих закупок и успешно пройти следующий сезон. К тому времени мы планируем полностью пересобрать всю коммерческую цепочку закупок, чтобы стать еще более конкурентоспособными.