Мышление для руководителя

В данной статье мы поговорим не о прибыли или технике продаж, а о способе мышления руководителя. Потому что вся прибыль определяется, в конечном счете, именно этим. Мы есть то, что мы думаем; наши мысли, а вернее установки, определяют нашу рабочую действительность. Можно и нужно влиять на действительность, изучать технологии, нарабатывать приемы, это половина успеха. Но важно помнить и об еще одной составляющей — «содержании нашей головы».

Мысленные установки — это некий мысленный шаблон, догмат или, проще говоря, устойчивая категоричная мысль, убежденность в чем-то. Эти установки формируются у нас вследствие опыта, и все было бы хорошо, если бы к рабочему опыту не добавлялся неудачный, неэффективный опыт и не портил картину.

Было бы прекрасно, если мы начинали трудовой путь с вершины! Мы владельцы крупной динамично развивающейся международной компании с прекрасной командой и стабильным ростом прибыли. Из этого опыта в нашей голове живо бы сформировались нужные успешные установки. Но мы не имеем такого опыта на начальной стадии и наши установки -это отражение тех уроков бизнеса, которые мы прошли или не прошли. Эти установки определяют наши оперативные мысли, эмоциональное отношение к вопросу, и за счет этого — наши действия.

Как это работает?

Возьмем двух сотрудников, Катю и Машу. В голове у Кати установка — «когда руководитель повышает голос, он оскорбляет лично меня, с таким человеком я работать не хочу». В голове у Маши установка — «люди кричат, когда им не хватает слов и не удалось донести мысль тоном тише».

Катя и Маша попадают в одну и ту же ситуацию — грубый разнос руководителем. Катя трактует эту ситуацию как личное оскорбление, и либо обижается и плачет, либо обижается и злится. Это осложняет коммуникацию с руководителем, и провоцирует развитие проблемы. Маша не обижается на руководителя, берет паузу и идет выяснять проблему. Кого руководитель будет ценить больше? А что повлияло на выбор реакции девушек?

Наши мысленные привычки могут влиять на нашу трактовку происходящего, а за счет этого — на выбор той или иной реакции. Поэтому нам желательно понимать свои установки и видеть — насколько они эффективны.

Как изменить установку?

Сначала нужно ее поймать.
Представьте себе пруд, где плавает много серебристых рыбок. Они похожи внешне, блики чешуи и воды рябят в глазах, вы видите всю стаю, они поминутно меняются свое движение. А теперь поймайте одну конкретную рыбку.
Наши мысли — это поток. Поэтому чтобы изменить свою установку, надо сначала извлечь ее на свет и отделить от всей стаи. У каждой мысли есть два внешних индикатора — эмоция и действие. По ним мы и будем ловить ваши установки. Испытали в процессе прочтения эмоцию? Это клюнуло. Увидели в управленческой практике описанное в статье поведение? Подсекайте.

Заменить неработающую установку на более эффективную.
Важно не только поймать и вытащить негативную установку, но и заменить ее на что-то более рабочее и конструктивное. Эта сложная задача, решить ее можно несколькими путями.

Сознательно провести эксперимент.
Сначала определите — какие действия могут быть у человека, который мыслит по–другому. Потом начать принудительно действовать из новой установки, просто повторяя действия хотя бы 7 дней. И сравнить результаты. Если новый опыт будет успешнее, вы примете новую мысль как родную.

Поверить авторитету.
Лично у меня отлично работает метод Авторитета с большой буквы. Нужно чтобы эту мысль сказал вам какой-то значимый, а лучше великий человек, мнению которого вы доверяете. Вот представьте себе — приходит к вам Ричард Бренсон и говорит: «Послушай, друг, лично мне помогло добиться всего одно правило…» Организуйте себе нужные мысли от нужного Авторитета.

Снять опыт.
Найти людей, действующих подобным образом и понаблюдать за результатами их усилий. Если результаты вам понравятся — установку вы возьмете.

Какие они бывают — управленческие установки?

В этой статье мы разберем примеры установок руководителей, которые, на наш субъективный взгляд, могут помешать построить работу с персоналом. Достоверность данной информации — тоже наша личная установка, поэтому просим отнестись к ней с пониманием и чувством юмора. Итак, проявления каких установок мы видели в собственной практике.

Все люди стремятся к свершениям и результатам.
Конечно, в идеальном мире люди выходят на работу по зову души и с отличной мотивацией на работу. Но в реальности часто наличие у человека работы не связано с его мотивацией. Для многих работа — необходимость, некая повинность, которую надо нести с честью.
Поэтому у руководителя две задачи:
– организовать рабочий процесс оптимально, чтобы люди знали, что делать, как делать, и не имели возможностей сделать плохо.
-создавать развивающую рабочую среду, где формируется то самое желание работать хорошо, честь профессионала, так сказать.

Измененный вариант: У сотрудников есть разные мотивы работать у вас. Наладить их результативную работу — ваша задача.

Если человек пришел работать, то он отвечает за свой участок.
Ответственность — это не подарок, не то, что хотят себе за работу многие люди. Потому что во многих компаниях дополнительная ответственность не несет за собой ничего, кроме дополнительных сложностей. Инициатива наказуема, виновных накажут, с тебя спросят. Не так много людей берут на себя ответственность без дополнительных процедур ее торжественной передачи. Отдайте людям ответственность за рабочий процесс и не обижайтесь на очередного безответственного молодого сотрудника.

Измененный вариант: Ответственность передается вместе с задачей или функцией.

Надо найти новых людей, с опытом, профессиональных, мотивированных, и тогда мы заживем! Или супермен спасет продажи!
Распределение людей на кадровом рынке всегда гармонично — небольшой % совсем слабых, большая часть примерно схожих по компетенциям, и немного звезд. Вы хотите звезд? Их немного, им надо платить, они требовательнее к типу управления и компании, им нужен сильный руководитель. Оно вам надо?
Текущие сложности возникли не потому, что некомпетентны текущие люди, а потому, что мы пока не можем выстроить процесс так, чтобы люди работали хорошо, или не работали вообще.

Измененный вариант: надо чтобы люди становились профессиональными и давали высокий результат с помощью работы у нас.

Лучше все сделать самому, надежней будет.
То, что делегирование дает свободное время — это понятно. Но оно еще развивает сотрудников, дает им возможность не закисать, встать на место руководителя, вовлекает их в работу и повышает мотивацию и ответственное отношение к работе. А вы значит против развития?

Измененный вариант: Часть рабочих процессов лучше делегировать способным к этому сотрудникам.

Выносить проблемы «из избы» на уровень выше, к руководству — нехорошо.
Риск в том, что часть решений вы на свое уровне принять не сможете, даже если вы умный и красивый. Будет происходить накопление проблем и рано или поздно — взрыв. Часто мы думаем, что привлечение внимания к отделу высшего руководства чревато формированием негативного образа отдела и вообще «мы не стучим». Особенно, когда нужно договориться смежным структурам. Но мы забываем, что обязательным условием эффективной коммуникации является свободное движение информации между всеми уровнями управления. Это показатель управленческого здоровья организации.

Измененный вариант: Мы выносим проблему, а не обвинение. И после того, как проработали ее на своем уровне. Вот такие мы молодцы!

У нас специфичная специфика, понять ее дано не каждому.
Поэтому надо удерживать опытных сотрудников, имея проблемы с эффективностью текущих и подбором новых. Оказывается, почти каждая компания считает свой продукт и схему работы уникальным, сложным и специфичным для внешнего взгляда. Это я вам как внешний тренер говорю.
Это в целом верно, но такая установка может ограничить возможности схематизации и понимания ваших процессов, создать излишнее нагнетание сложности на входе и серьезно ограничивает подбор и адаптацию. И мы попадаем в заложники квалификации опытных сотрудников, без которых «все рухнет». На мой взгляд, понять и обучить можно любой специфике, даже продаже шпинделей.

Измененный вариант: Наша специфичность дает нам преимущество у клиентов, а внутри компании мы можем понятно и толково объяснить любой наш процесс.

Подчиненные должны бояться руководителя.
Обычно более эффективно, когда подчиненные руководителя уважают, а свое рабочее место ценят и не хотят терять. Заметьте, разные вещи — здоровое опасение быть без работы и страх перед руководителем лично. Обычно внушить страх мы стараемся тогда, когда других инструментов держать подчиненных в тонусе -нет. Но запуганный сотрудник не эффективен, допускает больше ошибок, не проявляет инициативы, задерживает на себе информацию и тормозит работу.

Измененный вариант: Сотрудники уважают руководителя, понимают и принимают его лидерство и право принимать решения.

Если сотрудник работает плохо — надо его уволить.
Конечно надо. Но не сразу. Если сотрудник малоэффективен, причин может быть много: он не умеет выполнять эту операцию, он не имеет качеств для этой операции (например, невнимательный в силу темперамента), он саботирует, он и не видит важности этой операции, он проверяет вас «на прочность». Лично мне кажется что все, даже самые умнички, периодически (хочется верить, что не специально) проверяет систему на прочность, пробуют –а что будет, если не сделать. Поэтому сначала надо разобраться — какая причина низкой эффективности сотрудника, вместе попробовать разрешить вопрос. А вот если не поможет — увольнять.

Измененный вариант: Плохая работа сотрудника-это всего лишь индикатор требующего внимания вопроса.

Сначала надо разгрести текущие дела, а про план развития подумаю потом.
Оперативные дела никогда не кончаются, особенно если вы руководитель. Это как река, которая несет вас, и вы даже не успеваете осмотреться. А в моменты затишья вы иногда понимаете, что вынесло не туда. Чтобы задать направление потоку, имеет смысл ставить цели, планировать задачи, делать каждый день хоть одну задачу из цикла стратегических целей.

Измененный вариант: Каждый день делаем дела из категории — движение к цели.

Надо быть хорошим для своих людей.
Всегда и для всех хорошим вы не будете никогда. Это конечно печально. Но точно факт. В силу того, что сотрудники не обладают «всей полнотой видения» зачастую ваши решения им непонятны или неприятны. Руководителю не надо нравиться, ему достаточно быть уважаемым. А желание быть хорошим лишает вас объективности и силы для принятия решений непопулярных, но необходимых. Сотрудники привыкают к манипуляции добротой руководителя, привыкают работать вполсилы. Кстати, руководители строгие, последовательные, но не добрые зачастую более любимы. Странно, но факт.

Измененный вариант: Категории «хороший-плохой» это не рабочие категории. Руководитель может быть сильным, разумным, эффективным в задачах, спокойным, понимающим, но он не обязан быть хорошим.

Мы навели порядок и теперь будем нормально работать.
Вот мы нашли решения текущих вопросов, оптимальные схемы, эффективные алгоритмы и все привели в порядок. Гордимся и любуемся. Теперь важно понять, что даже самые хорошие алгоритмы не могут работать вечно. Меняются входные условия, меняется рынок, команды. Нет фиксированной истины, которая будет работать на вас всю жизнь.

Мы как компания часто реализуем одну из стратегий:
— Реагирование — поиск решения или механизма в ответ на воздействие среды. Упали продажи — ищем выход.
— Предупреждение — мы видим в нашей технологии узкие места и начинаем улучшения до того, как нас начинает долбить.
— Достижение — мы видим, куда нам надо придти и, исходя из целей, мы предпринимаем определенные действия.
Оптимальны является наличие в организации механизмов, обеспечивающих работы по всем стратегиям.
Так как от воздействия среды вы никак не застрахуетесь, то иметь механизмы поиска решения на внезапно возникший стимул. Например, отработанная практика рабочих совещаний и создания рабочих групп. Так как в вашей работе всегда будут узкие места, то полезно уметь разделять риски на ключевые и не ключевые, и уметь строить работу по их минимизации. Например, собирать статистику и следить за трендами в показателях продаж. А механизм достижения позволяет компании удерживать вектор и не осесть в решении оперативных задач.

Я начальник, мне можно.
Вернее будет — я начальник, теперь мне можно меньше. Теперь некоторое количество людей берут пример с меня по рабочим вопросам, причем очень точно считывают мое истинное отношение к работе и компании. И не в официально установленное для этого время, например на совещаниях, а всегда. Можно сказать, что образ поведения и отношения прямого руководителя определяет «правила игры» для его сотрудников. Поэтому прежде чем позволить себе то или иное действие — подумайте.

Измененный вариант: Я начальник — мне нужно.

Людям все равно где работать, лишь бы зарплату платили.
Каждому сотруднику, даже самому не склонному к анализу работяге, в глубине души хочется не только денег. Оплата труда это базовый фактор, позволяющий выбирать место работы. И этим местом работы же хочется гордиться? Понимать, что твоя ежедневная тяжелая или рутинная или напряженная работа идет на что-то большее, чем новые часы собственника, правда? «Я готова грузить самосвал, но мне нужно знать, что он идет на стройку, а не помойку». Ценность Дела, важность дела для общества, для города, для компании является серьезным мотивирующим фактором.

Измененный вариант: Людям важно платить, чтобы они продолжали работать. А чтобы они работали с душой — важно создавать дополнительные ценности.

Если директору все надоело — надо найти толкового зама и он все наладит.
Вообще, наличие эффективного руководителя разы повышает производительность его участка. Это факт. Но тут важно понимать, что возлагать все надежды на одного человека, который прилетит и подарит 500 эскимо, это маловероятно. Если дела идут не очень –значит есть сбой, как поломка в машине. И есть причина этого сбоя. И тут вы зовете профессионального механика, он чинит поломку. А причину устранит? А если он уйдет? А вы сами не хотите понять причину? А если механик окажется не толковым?

Измененный вариант: Если дело не идет — профессионал нужен в помощь. Но ответственность за машину все равно на вас

Источник: www.ev-trener.ru