Главные принципы управления персоналом

В процессе взаимодействия с людьми мы все время формируем для себя какие-то выводы, наблюдения, идеи, принципы. Особенно интересно наблюдать за взаимодействием людей в бизнес-среде, где вроде бы все регламентировано. Но жизнь почему-то не учитывает «правильный» вариант развития событий, а проходит по своим принципам.

Идеи эффективной работы с людьми, взятые из опыта, наблюдений, экспериментов. Вот чему посвящена эта статья. Причем данные идеи являются лично моими, не претендующими на понятие закона или даже однозначно верной мысли.

Все руководители, собственники, HR-специалисты периодически задаются вопросами: Что все-таки правильно делать с персоналом? Как мотивировать людей? Как добиться, чтобы они делали то, что нужно тебе, а не то, что пришло в их творческую голову? Как повысить производительность труда сотрудников? Эти вопросы я слышу почти от каждого из своих коллег. Жалко, нет четкого алгоритма действий, да? А вместо этого существует массив мнений и теорий, впечатлений и опыта разных людей. Вот и я предлагаю свои размышления по вопросу, которые не претендуют на однозначную истинность, сформулированные в виде принципов.

Принцип Идеи.

Большинство сотрудников хотят делать хорошие, приносящие пользу и одобрение дела, даже если пока не знают об этом. Задача, поданная как доброе дело, мотивирует людей больше. Гораздо больший энтузиазм у персонала вызывает идея помогать женщине чувствовать себя привлекательной, нежели просто продавать женское белье.

Принцип Среды.

Поведение человека формирует не столько указание начальства, а сколько его «среда обитания», то есть принятые в компании и коллективе стандарты, ценности, правила. Чем жестче, понятнее и «правильнее» принципы поведения в коллективе, чем больше вероятность конформизма со стороны нового сотрудника. «Среда» может быть полезной для руководителя, отражающей его принципы и ценности. Тогда все со стороны говорят о сплоченном, дружном и эффективном коллективе. Так же «среда» может быть оппозиционной, «вредной», транслирующей неконструктивные ценности и модели поведения. Поэтому проще сначала потратить силы на формирование нужной культуры, «заразить» ею своих сотрудников первого круга, а потом данная культура будет распространяться сама.

Принцип Стандарта.

Человек должен четко понимать — что есть Хорошо и Плохо в нашей конкретной ситуации. А лучше всего не иметь возможности сделать плохо. Потому что специально плохо делают только отдельные личности, а остальные сотрудники все — таки стремятся сделать как лучше. Пример такой: человека приводят на поле и говорят «копай». Он не знает — где, какого размера и глубины копать яму и делает так, как ему кажется правильным. Приходим мы и наше представление о яме разбивается о суровую действительность. Получается, нам надо было объяснить человеку — что и как ему делать и что будет нужным результатом.

Принцип Твердости.

Если вы ввели правила, то должны их соблюдать. Все сотрудники. И вы. Всегда. Если вы не можете всегда соблюдать свои правила, то значит, они некорректны и их надо переделать. Особенностью человека наверно является природная ленивость, или, красиво формулируя, рациональность и нежелание делать лишнее. Поэтому у каждого из нас были такие случаи: ты в принципе знаешь, что и как надо делать, но делать не очень хочется, и главное — ты не один такой, все иногда «халявят». И все, я начинаю делать чуть меньше, не то, и не так.

Принцип Заинтересованности.

Люди работают лучше, когда видят вашу заинтересованность в результате. Часто бывает обратное — сотруднику ставят задачу, говорят, что задача очень важна, но когда она выполнена — не проверяют результат. Или не дают сотруднику обратную связь, что результат проверен. И сотрудник естественно понимает — что задачи совсем не важные и не нужны, поэтому в следующий раз можно и не торопится, да и не стараться.

Принцип Интересной формы.

Людям с большим энтузиазмом делают интересные по форме и трудные дела, чем скучные, но легкие. Все мы когда то были детьми. И для многих принцип Интересно до сих пор очень важен. Если в процессе решения рабочих задач мне еще и интересно их решать, то это максимальное счастье. Правильное положение вещей, когда у сотрудника уже (с рожденья) есть интерес именно к вашей деятельности, и к вашим задачам. В жизни — получается не совсем так. Многим людям необходимо создавать или поддерживать интерес к работе за счет различных вещей: необычной формы подачи задания, азарта, соревновательного духа, личной выгоды, игрового контекста.

Принцип Участия.

Сотрудники лояльнее относятся к задачам, в разработке которых участвовали сами. Лояльнее к решениям, в процессе обдумывания которых участвовали. Тут действует очень простой механизм: защита своей самооценки. Каждый думает, что он- умный и компетентный, правда? А если я, такой умный, придумал проект и сам поставил себе задачи, то значит, это хороший проект и нужные задачи. Иначе я –не умный?

Принцип Немотивации.

Если сотрудник не умеет выполнять отдельные функции — его можно научить. Если сотрудник не хочет выполнять задачу — заставить его можно, но это уже не мотивация персонала, а принуждение. Видимо, все — таки основная задача — подобрать на задачу сотрудника, который сам мотивирован на подобные задачи.

Принцип Ружья.

Помните — «если ружье висит на сцене, то оно обязательно выстрелит»? Правда. Если на каком-то участке работы возможны сбои, то они скорее всего будут. Ваше запланированное дело завершится не в срок; сотрудник вероятно опоздает, порученную задачу не сделают и т.п. При этом важно не понимать идею буквально — как установку «все будет плохо». Все будет хорошо, но важно принимать чуть большую вероятность негативного исхода и быть готовым к варианту, что события могут пойти не так, как вы первоначально планировали. При этом расстраиваться тоже не стоит, все же знали, что такое может произойти и имеете план Б.

Принцип Оценки.

Человеку часто сложно оценить свою работу самому, так как для этого необходимо объективно и спокойно видеть свои недостатки и зоны развития. Такой уровень просветленности доступен не всем. Для развития человеку нужно получать обратную связь от внешней среды, чтобы знать — куда корректировать свое поведение. Поэтому важно чаще говорить людям — что они сделали Правильно, на ваш взгляд, и Неправильно. При этом важно помнить, что если человек не хочет изменяться — никакая обратная связь ему не поможет.

Принцип Примера.

Сотрудники всегда обращают внимание на поведение первых лиц компании. Их поведение и отношение к компании является для сотрудников образцом поведения, который они невольно копируют или осознанно отвергают. Вы можете не хотеть быть примером, но становясь на лидерскую позицию –будете им в любом случае. Поэтому так важно понимать, что чаще всего поведение сотрудников определяется поведением их менеджеров.

Надеюсь, что мои мысли навели вас на собственные размышления по данному вопросу.

Автор: Евгения Коряковцева, бизнес-тренер
Источник: www.ev-trener.ru