Владимир Чирахов: «Если сидишь в кабинете, тебе будут рассказывать, что все идет прекрасно»

Приход в «Детский мир» коммерческим директором и назначение генеральным уместились у Владимира Чирахова в один год. В том же 2012 г. компания покончила с убытками: чистая прибыль составила 428 млн руб. против 217 млн руб. убытков годом раньше и с тех пор каждый год растет. В рейтинге Forbes 200 крупнейших частных компаний России «Детский мир» за четыре года поднялся со 171-й строчки на 116-ю по итогам 2015 г. Получив все рычаги управления, Чирахов принялся за реформы, иногда болезненные.В прошлом году он говорил «Ведомостям», что сокращение расходов, ломка невыгодных для компании схем отношений с поставщиками, отмена привилегий для топ-менеджеров вызвали сопротивление персонала на всех уровнях. Были и сокращения: сначала, например, осталось 519 сотрудников из 700 в головном офисе, а в целом за последние три года численность работников в магазинах сократилась вдвое. Справиться с реорганизацией гендиректору помогали 70 менеджеров, пришедших с ним из конкурирующей сети «Кораблик», которую он возглавлял до «Детского мира» – это тоже не добавляло доброжелательности со стороны коллектива. Но когда дело было сделано, оказалось, что даже в кризис «Детский мир» способен развиваться и открывать до сотни новых магазинов в год. Сегодня гендиректор говорит о разумной экспансии: сначала укрепиться в городе или регионе, потом идти на новые рынки. О результатах этой стратегии, продолжении реформ и автоматизации бизнеса, ценовой и ассортиментной политике в кризис Чирахов рассказал «Ведомостям».— Вы переживаете непростые времена, когда в кризис падает покупательная способность, хотя есть такое мнение, что на детях не экономят.— Еще как экономят!— Но этого не заметно ни в отчетности вашей компании, ни у ваших коллег. Но рынок и поведение покупателей, наверное, изменились. Расскажите об этом.— Рынок детских товаров в рублях стагнирует. Не падает, нет, но особо и не растет. Темп роста разные специалисты оценивают от 2 до 4% год к году в последние пару лет. По отчетности нашей компании кризис не очень заметен, но в то же время достаточно большое количество игроков на рынке детских товаров либо плохо себя чувствуют, либо ушли. Насчет того, экономят ли на детях, достаточно сказать, что продажи игрушек в штуках упали на 30–40%.— А чем объясняется рост выручки в ваших магазинах, работающих свыше 12 месяцев (like-for-like, LFL), — увеличением продаж и трафика или это результат инфляции и вы просто повысили цены?— И то и другое. Безусловно, инфляция отражается в стоимости товаров.— Какая доля приходится на инфляционную составляющую?— Я думаю, что точно ни один аналитик сказать не сможет. Ну, я бы сказал, что 50/50.— Как сильно вы сможете повышать цены, знаете ли планку, когда потребитель может отказаться покупать? В свое время с этой проблемой столкнулась продовольственная розница.— Если производители повышают цены, то мы, как правило, даже не увеличиваем пропорционально цену розницы. Мы сокращаем издержки и экономию, которую мы на этом получаем, перекладываем в наши розничные цены. Это позволяет нам снижать маржинальность и в то же время существовать и развиваться бизнесу и быть прибыльным. Но как сильно могут повысить цены производители, уместнее задавать вопрос, наверное, им. Наверное, они тоже понимают, что возможности населения сейчас ограничены. Чтобы оставаться с прибылью, где-то нам пришлось поменять поставщиков, где-то пришлось закупаться напрямую за рубежом. Но в конечном итоге, например, [в этом сезоне] новая коллекция одежды не подорожала вообще.— Вы ведь начали заключать рублевые контракты с зарубежными поставщиками?— С зарубежными в том числе, да.— Насколько охотно они идут на такие условия, почему соглашаются?— Среди поставщиков также есть конкуренция в части каналов продаж. Мы являемся крупнейшим каналом продаж детских товаров, поэтому, конкурируя за этот канал, они даже сами делают предложения работать с нами в рублях. Я не могу сказать, что количество зарубежных контрактов в рублях бурно растет, но во всяком случае это тренд, который реализуется последние пару лет. В итоге доля рублевых контрактов сейчас 80%. С другой стороны – мы работаем с ассортиментом: меняем его структуру, меняем распределение между товарными категориями с тем, чтобы соответствовать изменениям спроса. Поэтому рост LFL у нас в последние три года двузначный – 13%. В этом году LFL первого полугодия к первому полугодию 2015 г. тоже составил 13% – это хороший показатель. А сейчас за первое полугодие к прошлому году темпы роста «Детского мира» – примерно 36% на фоне роста рынка на 2–3%, то есть в этом году мы опережаем не только рынок, но и самих себя в предыдущие годы. В последние годы компания фокусировалась больше не на открытиях магазинов, а на внутренних процессах: на автоматизации (внедрили SAP), росте операционной эффективности. За последние три года у нас в 2 раза сократилась численность сотрудников в магазине, выручка на сотрудника выросла радикально – в разы. Раньше у нас были старшие кассиры в магазинах, которые занимались в большей степени документами, подготовкой отчетности, а сейчас старших кассиров в сети практически нет, вся работа с бумагами автоматизирована. Автоматизированы и другие процессы – в частности, приемки в магазинах, это мы завершили буквально в июле текущего года. Работая над операционной эффективностью, мы сделали нашу модель существенно более конкурентоспособной. Мы за счет этого в состоянии снижать или сильно не наращивать цены для покупателей. В итоге, несмотря на кризис, для компании возможности для роста и экспансии увеличились. За прошлый год «Детский мир» открыл больше 100 новых магазинов.Поведение «Иванова»— Что конкретно вы поменяли в ассортименте? Вы сказали, что в штуках продажи игрушек упали на 30–40%. А что теперь покупают родители?— Что касается игрушек, то здесь наиболее сильным трендом является, пожалуй, рост спроса при запуске того или иного фильма. Мы это наблюдали на примере «Звездных войн» в IV квартале прошлого года. Если говорить о том, как меняется потребление в других товарных категориях (детское питание, подгузники и др.), то покупатели переключаются на более дешевые бренды, стараются покупать товары с дисконтом во время промоакций. Соответственно, мы увеличиваем количество промоакций — и доля этих продаж растет, снижаем торговую наценку. По сути, это все тоже видно из нашей отчетности.— Аналитики Сбербанка в одном из последних отчетов по поведению «Иванова» [расчете индекса потребительского доверия], то есть среднего потребителя, писали о тренде, что без скидок и акций люди просто перестанут покупать. Вы готовы к этому, учитываете в своих планах?— Готовы, потому что именно этот сценарий мы наблюдаем на рынке. Мы не играем в повышение цен перед проведением рекламных акций. С чем нам приходится бороться — это с попытками оптовых закупок в «Детском мире»: если мы даем скидки на популярные товары — те же подгузники — приходится ограничивать отпуск в одни руки, поскольку частные предприниматели закупают у нас оптом, чтобы перепродавать. При запуске ассортимента к школьному сезону пришлось ограничить продажу тетрадей в одни руки (они стоили дешевле, чем у всех на рынке), иначе их моментально сметали.— Наверняка вы увеличиваете количество таких товаров под собственной маркой (СТМ)? Потому что это более маржинальный продукт плюс производители, когда есть ваш заказ, не тратятся на маркетинг.— Да, действительно, мы увеличиваем объем СТМ — и, действительно, это более маржинальные товары. В таких категориях, как одежда и обувь, доля наших частных марок в цене уже достигает 70%, больше мы увеличивать не хотим. Но есть ряд брендов, которые пользуются популярностью, — их замещать СТМ мы не планируем. А вот в игрушках доля СТМ растет.— Это о каких игрушках вы говорите?— В частности, радиоуправляемые игрушки. У крупнейших игроков, таких как Lego, Hasbro, Mattel, этот ассортимент достаточно ограничен, а спрос на рынке есть. В кризис многие дистрибуторы в этом сегменте покинули рынок или сильно сократили долю. Чтобы заместить подобные товарные категории, нам приходится самостоятельно закупать эту продукцию за рубежом (в Юго-Восточной Азии, Китае) и вводить свои частные марки. Также в товарах для гигиены в ближайшее время мы представим СТМ, и, конечно, они будут дешевле. Производство СТМ сосредоточено в нашей стране. Особенно активно сотрудничество с производителями происходит в сегменте одежды. Второй год подряд мы – партнеры Минпромторга по конкурсу школьной формы, с его победителями заключаем контракты на реализацию продукции в магазинах нашей сети. А в целом доля отечественных товаров на полках «Детского мира» – 28,2%.— На что больше всего упал спрос, на игрушки?— Нет, сильнее всего, пожалуй, на одежду — обувь, на которых покупатель скорее готов сэкономить.— Теперь покупают на рынках? Или в «Ашане»?— Ну, я бы не сказал, что рынки или «Ашан» позволят значительно сократить расходы. Скорее, реже покупают. И второе — в категориях крупногабаритных товаров (коляски, например) очень вырос вторичный рынок: можно через интернет или через друзей взять коляску в пригодном состоянии.— В гипермаркете формата дискаунтера есть все: куклы Барби, носки, детское питание, коляски. «Ашан», «Магнит» и др. активизировали работу с детскими товарами? Не боитесь, что лет через 5–10 концепт детского специализированного магазина изживет себя?— Раз мы специализируемся на детских товарах, наши компетенции здесь все-таки существенно выше. Мы держим у себя наиболее качественный ассортимент, и он у нас шире. Например, в «Детском мире» больше шансов найти лечебное питание. И у нас больше возможностей представить товары: при всем уважении к гипермаркетам я плохо представляю, как там будет оформлена коллекция «Звездных войн». Больших изменений — чтобы [розничные сети] особенно сфокусировались на детских товарах — мы не наблюдаем.— ЦДМ на Лубянке недавно объявил, что станет торговым комплексом для всей семьи — чуть ли не одежду для взрослых будут продавать. Такую идею продвигает и «Глория джинс»: оденем всю семью. Вы не рассматриваете вариант стать магазином не только для детей, но и для родителей?— Нет, мы не собираемся размывать концепцию one stop shop, в нашем случае — «все товары для детей в одном месте».— Кто ваш покупатель?— Мы ориентируемся на массовый сегмент. Отдельные магазины могут иметь ассортимент дорогих игрушек шире, как сейчас флагман на Воздвиженке, но в целом рассчитываем на массового покупателя. Наша целевая аудитория: молодая семья (20–30 лет) с месячным доходом 20 000–25 000 руб. на одного члена семьи, дети (до 3 лет). Вторичная группа: семья (25–40 лет) с месячным доходом 30 000–35 000 руб. на одного члена семьи, дети (до 14 лет).— Поход в ваш магазин чаще семейный?— Да, приходят всей семьей.— Вы анализируете базу постоянных клиентов?— Конечно. У нас есть программа лояльности, и по ней осуществляется порядка 71% покупок, у нас 13,7 млн лояльных покупателей, причем их количество постоянно растет. Программу используем для специальных рассылок: например, к школьному сезону или ко дню рожденья ребенка.Электронная коммерция— В продвижение в интернете много инвестируете ?— Много, но в то же время недостаточно. Расходы на развитие этого бизнеса растут кратно каждый год. Почему я считаю, что недостаточно? Потому что мы видим в этом направлении еще больший потенциал, мы могли бы расти быстрее. Тем не менее в этом году мы стали лидером по продаже детских товаров по каналу e-commerce. Наши расходы на маркетинг в e-commerce сейчас небольшие. Скорее, инвестируем в то, что актуально, — новую платформу Hybris, на которую мы планируем перейти и над запуском которой сейчас работаем. Мы создали с нуля команду разработчиков, которая самостоятельно будет поддерживать и развивать наш интернет-магазин. Появилась команда веб-дизайнеров, которая будет заниматься [проектированием сайта]. Вот, к примеру, мы запустили в интернет-магазине школьную страницу — она по дизайну сильно отличается от страницы «Детского мира». Я думаю, что в этом, в крайнем случае в следующем году у нашего интернет-магазина сильно поменяется интерфейс. Одна из главных задач — чтобы взаимодействовать с покупателем через интернет, чтобы покупателям стало удобнее. Тем, как сейчас реализован проект, мы не удовлетворены, нам есть много над чем работать. Мы вообще хотим стать лидером в е-commerce, что нам отчасти уже удается.— Какая доля выручки приходится на электронные продажи и какую вы планируете динамику?— Мы идем даже выше тех планов, которые ставили, наш бизнес в части электронной коммерции растет более чем в 2 раза к прошлому году. По итогам года доля в выручке должна составить примерно 4%, в ближайшие два года планируем нарастить продажи через канал е-commerce до 7%.— Значительно ли отличается покупательская корзина в онлайне и офлайне?— Средний чек отличается больше чем в 2 раза в пользу электронной коммерции.— Почему так? За счет больших покупок?— Да, крупногабаритные товары, то есть их доля в продажах через онлайн-канал наиболее велика. Понятно почему — легче же заказать кроватку с доставкой на дом, чем ехать в магазин, грузить в машину, везти...— Что касается партнерских интернет-площадок — вы запускали проект с Ozon, рассматриваете ли других партнеров?— Наш с ними партнерский проект заключается, по сути, в логистике, в пунктах выдачи.— А расширять планируете?— Пока больших перспектив для расширения, честно говоря, я не вижу. По всей видимости, часть этих доставок, наверное, будет осуществляться в наших магазинах, исходя из того, что мы наблюдаем с развитием проекта «Инстор пикап», который мы запустили в прошлом году: когда онлайн-покупатели могут получить свой заказ в любом магазине, где удобно.Ложная тревога— В прошлом году была информация, что вы приостановили развитие проекта ELC, кто-то даже говорил, что вы можете от него совсем отказаться.— Мы этого не говорили. Мы много тратили сил и средств на перестройку бизнеса «Детского мира», а к ELC с небольшой долей в общем бизнесе не подступались. Но сейчас мы занялись перестройкой и повышением эффективности бизнеса ЕLC, сокращением расходной части и наращиванием доходной. Изменения коснулись ассортиментной и ценовой политики. Принята политика единого ценообразования в интернет-магазине и розничной сети. Усилена маркетинговая активность, в частности, впервые в России запущена акция «Trade-in игрушек». Покупатели могут принести в магазины игрушки, с которыми уже не играют их дети, и получить скидку до 30% на ассортимент сети ELC. Собранные игрушки компания передает нуждающимся семьям. В розничных магазинах и интернет-магазине действует «гарантия лучшей цены» — скидка для клиента, нашедшего более низкую цену у конкурентов (в этом случае он купит в нашем магазине еще дешевле).Отдельное внимание уделяется электронной коммерции, продажи в интернете ЕLC за первую половину этого года увеличились в 2 раза относительно 2015 г. Закрывать ничего не собираемся.Только прибыльные магазины— За последние полгода вы открыли 20 магазинов (включая один в Казахстане), из них 11, то есть больше половины, — в Московском регионе. Какое у вас соотношение по количеству магазинов — Москва, Петербург, остальные?— Москва — 30%, Санкт-Петербург — 7%, остальные регионы — 63%.— Не планируете снижать долю магазинов в Москве и до какого порога?— Не вижу в этом необходимости, поскольку мы ориентируемся на спрос.— В Московском регионе какая доля рынка у вас? И вообще какой для себя вы ставите предел в городах присутствия?— Относительно нашей доли по Москве я бы задал вопрос аналитикам рынка. По нашим ощущениям, это около 25%. В остальных регионах — на уровне 8–10%. Потенциально наша доля могла бы достигать 20–25% в регионах присутствия. Эффективнее с точки зрения логистики, маркетинга и еще многих параметров сначала увеличить концентрацию в регионе присутствия, а уже потом двигаться дальше. Поэтому мы в первую очередь открываем магазины в городах присутствия и лишь затем идем в новые города. Что касается того, почему тут [в Москве и Петербурге] столько магазинов открылось. Последние пару лет сокращается количество игроков, в Москве закрылось как минимум несколько десятков магазинов. Мы не могли на это не отреагировать и не замещать площадки, которые появились. С этим тоже связан наш бурный рост в Москве и Петербурге. Мы видим потенциал развития в России и также активно развиваемся в Казахстане. В части долгосрочных планов мы предполагаем открытие от 200 до 300 магазинов в ближайшие 3–5 лет. Дополнительно к этому мы занимаемся реконцепцией старых магазинов. У нас порядочно магазинов, которые были открыты более трех лет назад, то есть еще старые, причем разные концепции. К сожалению, мы не можем их все отремонтировать одновременно, но так или иначе к этой задаче мы тоже подступаемся. Мы видим, что после реконцепции трафик в магазинах растет, выручка растет.— То есть вы не боитесь каннибализма, когда ваши магазины друг у друга будут отнимать трафик?— Мы понимаем, что сталкиваемся с каннибализмом, когда наши новые магазины съедают выручку у старых. Но у нас все магазины прибыльные, и если какие-то станут убыточными, то мы их просто закроем (и тому были примеры в прошлом). А наша задача снижать издержки, в т. ч. с арендодателями договариваться [о выгодных арендных ставках].— Но прибыль может быть рубль с квадратного метра, а может — 10 рублей. Вы не рассчитывали модель, когда вы тот, где рубль, закроете, а в другом магазине увеличится трафик и получится четыре рубля? А расходы, издержки снижаются соответственно — вы же не распыляетесь на два магазина.— Спасибо, это сложный вопрос. Да, конечно, рассчитываем. Примеров, когда мы собирались закрывать магазины, достаточно много. Самый, пожалуй, яркий пример, когда мы открывались в бывшем Военторге, мы планировали закрыть старый «Детский мир» на Новом Арбате, в подвальном помещении. Но наш прогноз, что [с открытием нового магазина] продажи там сильно упадут, не оправдался. И пришлось его оставить, потому что покупатели ходят и туда. При том что расстояние между ними меньше километра. По той же причине в районе Беляево, где мы открыли новый магазин, продолжает работать и старый, который мы хотели закрыть и даже не приступали к его ремонту.— А в прошлом году вы закрывали устаревшие магазины? И есть ли новые магазины, которые не генерируют достаточно прибыли?— Чтобы мы закрыли новый магазин, я не припоминаю — во всяком случае, за последние несколько лет. Что касается закрытия старых, бывают еще релокации, то есть мы можем закрыть магазин внутри торгового центра и переехать на другой этаж. Обычно мы на это идем по договоренности с арендодателем, понимая, что мы откроем магазин уже в новой концепции и от этого будет выигрыш и торговому центру, и нам, и покупателям.— Вы с арендодателем делите расходы на ремонт?— Да. И могу сказать, что после запуска нашей новой концепции в 2013 г. мы открыли первый магазин на «Белой Даче», и было достаточно много заявок от арендодателей на реконцепт.— Помогли ли вам низкие ставки аренды, пересматривали ли вы договоры с валютных на рублевые?— У нас нет вообще валютных договоров аренды, мы заключаем договоры только в рублях.— А раньше были?— Несколько лет назад были. Но в прошлом и в текущем году — только в рублях, это наша принципиальная позиция. В связи с кризисом закрываются разные магазины, в т. ч. торгующие детскими товарами. В прошлом году от 20 до 30% новых магазинов мы открыли на площадках наших бывших конкурентов. Как правило, сами собственники делают нам предложение на вакантные площади, которых стало больше. И также арендодатели понимают, что «Детский мир» становится якорем в торговом центре. Тренд последних лет таков, что торговые центры все больше становятся не только местом для покупок, но еще и местом для семейного досуга. А значит, им обязательно нужен детский якорь.Перспективы консолидации— Вы предполагаете, что уход игроков с рынка продолжится?— Да, рынок будет консолидироваться.— Какая у вас сейчас доля?— 13%.— По-вашему, как сильно будет консолидироваться рынок и в какой период?— В ближайшие 3–5 лет, я думаю. Как сильно? Ну, достаточно посмотреть на западные страны, где конкуренция уже высока, рынок насыщен. Там нет большого количества игроков, как в России. Второй тренд у них — это отсутствие неорганизованной розницы, рынков и подобных каналов продаж. Мы пока еще находимся на стадии роста и развития.— На ваш взгляд, как будет проходить консолидация? Это будут сделки M&A или просто банкротство неэффективных игроков и вы тогда просто будете садиться на их площади, как в последнее время?— Не могу сказать определенно. Но сейчас M&A не происходит.— А вы вообще заинтересованы в слияниях?— Да, конечно. Но это всегда вопрос цены. Мы, собственно, пытались — и не раз — договариваться с разными игроками о покупке, но не договорились по цене.— Каких игроков рассматривали? В регионах?— Простите, без комментариев.— С кем-то сейчас ведете переговоры?— Сейчас нет.— Это решение менеджмента или акционера?— Это решение менеджмента, поскольку пока интересных предложений на рынке мы не видим. Что касается акционера, то он во многом доверяет мнению менеджмента и поддерживает наши решения.— Есть другие компании на рынке, которые тоже рассматривают вариант покупки более слабых игроков? Ваших конкурентов?— Мне об этом неизвестно. Возможно.— А какие-то гиганты глобальные не присматриваются к вам?— Вы, наверное, имеете в виду зарубежных игроков? Ну, опять же, если и присматриваются, то я не в курсе. Мы переговоров не ведем.— IPO «Детского мира» когда можно ожидать?— Задача, поставленная нам акционером на сегодня, — это быть готовыми к IPO в марте следующего года. Почему Казахстан— Когда была закрыта сделка по продаже 23% акций с китайскими партнерами [гендиректор Российского фонда прямых инвестиций и согендиректор Российско-китайского инвестиционного фонда — РКИФ Кирилл] Дмитриев говорил, что это партнерство должно стать толчком, в т. ч. для выхода «Детского мира» на зарубежные рынки. Индия называлась, Китай. Кроме Казахстана в обозримом будущем планируете вы где-то так же активно развиваться?— Как я уже сказал, приоритет нашего развития — сначала увеличить концентрацию в регионе присутствия и лишь после этого двигаться на новые рынки. В связи с этим, что касается краткосрочного периода — год-два — однозначно это только Россия и Казахстан. Я не исключаю, что это даже больше времени займет — года три-четыре. После этого возможно выходить на новые рынки, и дискуссии на эту тему идут внутри компании. Что касается возможного партнерства и поддержки акционеров со стороны, в том числе РКИФа, есть переговоры, но четких планов нет.— Почему именно Казахстан, там нет крупных игроков, конкурентов?— Лично мне Казахстан достался по наследству. Когда меня назначали генеральным директором, компания там уже была представлена. Года три мы им по большому счету не занимались, не открывали там магазинов и были больше сфокусированы на бизнесе в России, на росте его эффективности. Теперь у нас появилось время заняться перестройкой бизнеса и в Казахстане, и мы его приводим в соответствие с тем процессом, который мы выстроили в России. К примеру, в России запустили новую платформу SAP с начала прошлого года, а в августе — в Казахстане. Львиная доля изменений будет реализована в этом году. По количеству магазинов мы являемся как минимум одним из лидеров на рынке Казахстана, и там большой потенциал в части увеличения количества магазинов. Планы по Казахстану — удвоить количество магазинов в этом году, нарастить в будущем до 30–40 магазинов. Сегодня у нас там девять магазинов, последний открыли совсем недавно. Темпы роста там достаточно высоки, только LFL — более 40%, текущая выручка растет примерно на 70%. Наши цели — стать там лидером, консолидировать рынок, как мы делаем это в России, запустить там также интернет-магазин в течение года-двух. А в части консолидированности рынка, мне кажется, там больше потенциал, нежели в России, где он частично выбран. Поэтому мы хотим использовать время для увеличения своей доли.Деньги на развитие— По итогам II квартала долговая нагрузка по показателю долг/EBITDA у вас снизилась до 1,8.— Да.— Какой показатель долга для вас комфортный? Готовы ли вы его наращивать?— Что касается долговой нагрузки, то мы [сейчас] считаем ее комфортной. Но в наших планах постепенное сокращение долговой нагрузки, а не наращивание.— И до какого уровня?— Все зависит от рыночной ситуации, темпов развития и результатов компании.— Какую выручку вы планируете по итогам года?— Около 80 млрд руб., это консервативный прогноз.— Компания при этом остается прибыльной?— Да.— Вы будете развиваться только за счет собственных средств? Или вам хватит денег, которые внесли акционеры с последней сделки в 9 млрд руб.?— Средства от сделки со РКИФом были направлены на оптимизацию долгового портфеля и развитие сети. Программа развития оплачивается в первую очередь из собственных средств, так как наша бизнес-модель не требует существенных инвестиций в CAPEX и генерирует достаточный денежный поток от операционной деятельности.— Последние два года вы почти всю прибыль направляете на дивиденды. Сколько может пойти в этом году?— Каждый раз на этот счет принимается отдельное решение. В прошлом году у нас были большие капитальные затраты: мы построили склад, один из крупнейших в Подмосковье — площадью более 70 000 кв. м. Параллельно мы открыли более 100 магазинов, еще какие-то отремонтировали. В этом году таких больших капитальных затрат не предвидится и, соответственно, мы вполне можем позволить себе платить дивиденды и при этом сокращать долговую нагрузку, даже привлекая банковские кредиты (чего мы не исключаем).— А какой CAPEX у вас на этот год?— Примерно 2 млрд.— Это только открытие новых магазинов?— В основном, открытие и реконструкция.— Не планируете распределительные центры создавать, пересматривать логистику?— Долгосрочные планы есть, но это точно не в текущем и не в будущем году.— Сейчас вам складских мощностей хватает?— Ну да, мы же увеличили мощность практически в 4 раза: у нас была площадка в 20 000 кв. м, а мы построили еще 70 000.Как увидеть истинную картину— Почему вы семь лет назад ушли из ритейла электроники в детские товары, сначала в «Кораблик», потом в «Детский мир»?— Мне показалось, что здесь возможностей для самореализации больше, и, собственно, эти планы сбылись, я этому очень рад.— У вас с АФК «Система» пятилетний контракт заключен?— Нет, трехлетний был, и в прошлом году продлили — тоже на три года.— И вы готовы долго работать здесь?— Ну, я никак не привязываюсь к контрактам. Работа в «Детском мире» — это, пожалуй, самая интересная работа, которой приходилось заниматься.— Сколько у вас детей?— Двое пока.— А планы какие? (с улыбкой)— Можно я не буду их раскрывать (смеется)?— Ваши дети только в «Детский мир» ходят?— Конечно!— А в Hamleys нет?— Дети ни разу. А я был, конечно... (смеется)— То есть вы ходите в сети конкурентов?— Конечно, хожу. И менеджмент ходит.— Вас там узнают?— Иногда бывает.— В свои магазины ходите?— Да, конечно, регулярно — у нас бывают совместные объезды с менеджментом магазинов.— Ну, одно дело совместный объезд, а другое — если вы в шортах и в майке придете в воскресенье в какой-нибудь «Детский мир», а вас не узнают, не обслужат как следует, или нужного товара нет...— Знаете, так тоже бывает. А вообще регулярно обнаруживаю свои фотографии или двух-трех руководителей, висящие в офисах магазинов, чтобы обязательно узнавали на входе. Хотя я езжу не с целью поругаться, а с целью понять, что реально происходит в магазине. Если сидишь в кабинете, тебе будут рассказывать, что все идет прекрасно, — поэтому, конечно, есть потребность в объездах магазинов без предварительного согласования маршрута. Бывает даже, что мы согласуем маршрут, а потом едем по другому.— Были случаи, что увольняли кого-то после объездов?— Бывало. Но еще раз: цель — не наказать виновных, объезды нужны, чтобы понять картину происходящего. Мои компетенции в любой из областей, будь то IT, розничная технология, приемка товара или еще что-то, — они заведомо ниже, чем у любого специалиста соответствующего профиля. Поэтому изменения происходят в первую очередь благодаря вовлечению персонала, их идеям, проектам, а не давлению с моей стороны.Статья опубликована в газете «Ведомости» № 4179 от 11.10.2016 под заголовком: «Если сидишь в кабинете, тебе будут рассказывать, что все идет прекрасно»

Источник: «Ведомости».