Ольга Тесля (ОЛАНТ): «Мы никого не уволили в кризис»

Ольга Тесля — сооснователь и генеральный директор компании «Олант» (само название происходит от имен Ольги и её мужа Анатолия). «Олант» появился в 1995 году как дистрибьютор детских товаров, в 2005 супруги открыли первый розничный и интернет-магазин. За 25 лет своего существования «Олант» пережил несколько кризисов.

Мы поговорили с Ольгой о том, как устроен бизнес детских товаров, в каком состоянии компания подошла к пандемии коронавируса и что предпринимает для того, чтобы остаться на плаву, не уволив ни одного сотрудника.

Ольга, расскажите немного о вашей компании. Чем вы отличаетесь от конкурентов?

Роль магазина «Олант», как была много лет, так и осталась сейчас, — это вывод на российский рынок брендов или даже отдельных продуктов. Мы являемся эксклюзивным дистрибьютором нескольких известных брендов и поставляем их не только себе, но и во все детские магазины, во все онлайн-магазины, где этот товар уместен.

Какое место в этой системе вы отводите собственным магазинам?

Когда в 2005 году мы открыли первый розничный магазин, то задумали его как некий образец для дистрибьюторов, чтобы мы могли там тестировать свои товары, выкладку, мерчандайзинг. Он был открыт в торговом центре за МКАД и, невзирая на свое удаленное расположение от Москвы, совершенно случайно стал популярен среди розничных покупателей. После этого были открыты еще несколько магазинов.

Мы работаем следующим образом: к нам приходит новинка, либо новый бренд. Мы изначально презентуем их в «Оланте», показываем покупателям, блогерам, в «Школе мам», которая у нас ежедневно проходит (сейчас в режиме онлайн).

Таким образом, бренд или продукт в течение 2–3 месяцев постепенно становится популярным. Следующий этап: мы выводим товар на все онлайн-площадки, а затем и в офлайн, если товар там уместен.

То есть роль «Оланта» — в стартовом рождении спроса, а при успехе продукта дальше он продается и в других торговых точках. Например, у нас впервые появился американский бренд Munchkin, а сейчас он присутствует везде: в любой сети, любом онлайн-магазине. Если вы наберете Munchkin — выпадет знаменитый поильник MIRACLE 360°, который, скорее всего, есть у каждого младенца любого крупного города.

А сколько всего у вас брендов?

Порядка 20. Понятно, что они все для различных каналов, не всегда присутствуют в одном месте.

Как вы определяете, в каком канале какие товары будут продаваться?

Изучаем рынок. Мы 25 лет на рынке, тут и определять не надо. По большому счету, видя товар, я без каких-либо дополнительных параметров могу сказать, где он должен присутствовать. Я общаюсь с матерями, сама состою абсолютно в каждой мамской группе в бываю на Mom.life.

Я чувствую, как живут мамы, знаю, что сейчас они все ищут дома, чтобы переехать на лето. Понимаю, что спрос на самолетные коляски и фешн-категорию уйдет в пользу более народных: функциональных колясок и колясок-внедорожников. То есть это постоянное изучение рынка. Конечно, я анализирую и GfK, Nielsen, но они дают факт, а мы всегда смотрим немного вперед. Задача «Оланта» — передавать информацию от производителя к потребителю, формировать спрос. А пользоваться спросом должны уже все участники рынка.

За последние годы рынок захватили крупные маркетплейсы. Это усложняет или упрощает вашу работу?

Сейчас максимально простое для дистрибуции время: выстроилась картина мира, и четыре самых известных онлайн-продавца фактически делят рынок.

Какое соотношение между вашим собственным сайтом и маркетплейсами?

На нашем сайте довольно большой процент продаж премиальных колясок уровня Bugaboo, поэтому по выручке он дает больше, чем маркетплейсы. А если говорить о дистрибутивных брендах, том же Munchkin, то, конечно, доля маркетплейсов значительно выше, чем наши собственные розничные продажи. Даже не только на сайте, но и в целом по сети, включая офлайн.

А если говорить про соотношение онлайн-офлайн, то каким оно было до кризиса и как изменилось сейчас?

Если брать по выручке, то у нас было 50 на 50. Сейчас открыто два магазина в Москве и один во Владикавказе, потому что это стрит-ритейл, а все остальные находятся в торговых центрах и закрыты. То есть весь офлайн упал.

Вам пришлось кого-то уволить?

Нет, никого. Часть людей, которые работали в офлайне продавцами, отправилась на склад, часть будет проходить экспресс-подготовку на операторов интернет-магазина. Нам нужно задействовать продавцов, чтобы обеспечить дополнительный прирост онлайн-продаж.

Рост продаж в онлайне не компенсировал падение офлайна?

Онлайн-продажи у нас увеличились всего на 10%, хотя мы предполагали, что рост должен быть гораздо больше. Но люди замерли в покупках дорогих товаров, упали продажи колясок для путешествий, автомобильных кресел. В любом случае кресло нужно, чтобы забрать ребенка из роддома, но если раньше люди выбирали его исключительно по характеристикам, то сейчас скорее по цене.

Как вы считаете, рынок надолго замер?

Я думаю, что он будет восстанавливаться очень долго. Другой вопрос, что полностью изменится поведение: эта ситуация научит людей покупать онлайн. Флагманские офлайн-магазины будут нужны, чтобы люди, которые впервые сталкиваются с тем или иным товаром, смогли его увидеть. Сейчас будет эпоха онлайн-торговли, глобальное развитие всего, что связано с email, с социальными сетями. Понятно, что и до этого онлайн-маркетинг рос, но, наверное, в 2020 году доля онлайн-маркетинговых инструментов приблизится к 99%.

На вашем маркетинге эти изменения уже сказались?

Наш главный фокус сейчас — мобильное приложение. Мы уже несколько лет пытались его запустить, но нам всё время что-то не нравилось, было стыдно показывать полуфабрикат. А сейчас понимаем, что, наверное, нужно было запустить хоть какую-то версию, чтобы потом улучшать. Увеличили контекстную рекламу, практически полностью ушли с Яндекс.Маркета: люди там просто ищут, где дешевле, и стоимость присутствия не окупается.

Вы перераспределили бюджет?

Нет, никакого перераспределения бюджета не произошло. Единственное, я удалила таргетированные посты из рекламного кабинета потому что там нет нашей аудитории: приходят странные люди, которые нашими покупателями не становятся. Наверное, этот канал мы совсем уберем. Но не планируем останавливать маркетинговые активности, которые у нас были в течение 2019 года.

Что это за активности?

Последние два года наш главный фокус в маркетинге составляют социальные сети. Используем блогеров, наш чужой . Часто кто-то из блогеров приходит к нам в аккаунт и в течение всего дня остается на связи с покупателями. И «Олант» тоже проводит целый день у кого-то известного. Такой обмен днями.

Сколько подписчиков должно быть у блогера, чтобы вам было интересно обменяться с ним аккаунтом?

Это не блогеры-миллионники, нам интересен обмен с реальными инфлюенсерами, с лидерами мнений. Как правило, у них до 100 тысяч подписчиков, они амбассадоры «Оланта», люди, с которыми мы очень много лет сотрудничаем. Еще до того, как у них появился свой .

А с традиционными СМИ вы работаете?

В прессе мы присутствуем очень аккуратно. Дружим с двумя изданиями: Роды.ру, потому что у него много e-commerce проектов, и с журналом «Мать и дитя», потому что он создан группой важных для нас медицинских учреждений.

А что насчет email-маркетинга?

Email-маркетинг не занимает большой доли. Мы никак не найдем оптимальный для нас алгоритм действий: чтобы не нужно было отдельно нанимать email-маркетолога, контент-менеджера, который по каждому сегменту будет писать интересные материалы, — у нас небольшой отдел маркетинга.

Но вы планируете как-то развивать email-канал?

Да, сейчас у нас очередной перезапуск, как и бывает в кризисное время. Будем делать короткие письма с ответами на вопросы, дайджесты. Сейчас люди больше времени проводят дома, вероятность открытия письма с полезной информацией или хорошим предложением выше. Но и конкуренция высокая. Многие магазины просто бомбят письмами, что вызывает раздражение аудитории.